原创 820王建 820营销 2024-01-04 15:00 发表于北京
中国大多数传统企业最后都会走向成本导向的深渊，也就是通过不断的压低成本，不断的降低价格，获得生存空间。这样的成本竞争是有极限的，最终的结果就是所有人同归于尽，侥幸留下的企业也挣不到钱。
一个客户，他的采购成本是100元，你努力提高技术，提高效率，成本降到了70元，降低了30元，这30元就是你创造的价值。你可以卖85元，并从中获得50%的回报，也就是15元，这就是你所拥有的成本竞争优势。
但这个优势可以保持多长时间呢？很短！对于大多数行业来说，竞争对手都可以在极端的时间之内填平你的这个优势，而且大家的成本都会降到70元，价格随之降到75元，利润只有五元，如果竞争激烈，你还要割肉，利润只有1元，销售额、利润都降低了，这样的成本竞争会不断循环，最终所有人无利可图。
所有的成本竞争都是有天花板的，就是你不能无限度的压缩成本，这个空间是有限度的，随着成本的压缩，你继续提高技术、提高效率的资源投入会越高，效果越差，收益会越低，越没有翻身的机会。
这种存量下的成本创新，就是一个不断虐待自己，压榨同行，取悦客户的互害过程。也就是用先进的技术，不断的在已有的份额中，割别人的肉，再割自己的肉，最后让所有人挣不到钱，所有人都无利可图。
我们现在走的就是这个路子，这条路的最终结果一定是企业越来越穷，国内市场与国外市场的矛盾会越来越激化，在整个价值链条上，大家都会成为相互压榨，相互排挤的敌人，我们没有朋友，只会有更多的敌人。
与成本竞争相对应的是差异化增值竞争。还是上面那个例子，面对客户，你不是单纯的降低成本，而是帮助客户赚钱。你能不能通过你的产品服务，提升他的产品竞争力？能不能帮助他搞定更多的客户?能不能协助他拓展更多的应用市场？等等。
原来客户的产品卖200元，现在能不能卖250元？原来卖1000个，现在能不能卖2000个？这就是你的差异化增值能力，这就是增量。200元到250元，这个50元就是你帮助客户创造的增值，你可以分走50%。
同样价格，客户原来卖1000个，现在2000个，多出的1000个就是你的贡献，你也可以获得50%，500个的回报，这就是价值增值的过程，这个增值的是没有极限的，没有天花板的。
在成本导向与增值导向之间，客户更愿意与谁合作，和谁分钱呢？一定是增值型的供应商。未来增值的竞争不仅是眼前的客户，还包括对客户的客户，甚至是客户的客户的客户的争夺，你的存在不是从客户身上获益，而是与他共同从更广泛的客户增值链条上获益。
只有以客户增值为导向的创新，才能不断形成积累，彻底甩掉竞争对手，步入良性竞争的循环。客户在成本竞争与增量竞争之间，一定会选择后者，因为那将意味着更大的市场扩张，更多的客户占有，更强的盈利能力等等。在占有客户、获得利润这个位置上，成本竞争是暂时的，增值竞争才是长期的。
单纯的成本创新是相对容易的，他只需要面对眼前的客户，只需要面对一个相对封闭的条件，你可以在可控的条件下，不断的提升技术，压缩成本，裁减人员，这是所有竞争对手都可以做的事情。
增值创新是非常困难的，他需要面对整个产业链，面对最终端的用户，这是一个全面开放的条件，你的每一次创新就是一次冒险，是不是有价值？能不能成功？谁都不知道，你只能接受市场的检验。
成本创新与增值创新不是一个量级，也不是一个维度，所带来的也不是一个命运。成本是内向型的，增值是外向型的；成本创新容易，而增值创新困难，所以如果从短时的利润出发，我们都会选择前者，这就是为什么我们会内卷的根本原因？
充分的市场竞争，使得成本创新一定会走到尽头，围绕成本，我们已经到了，无论采用多么先进的设备、技术都不会有好结果的状态。加快向增值创新转变，是未来传统企业的关键出路，为此，下面的两点就变得非常重要。
第一，就是你要能够区分哪些是单纯的成本创新？哪些是差异化增值创新？这个是最关键的。只有区分出这个位置，你才能真正转向增值创新道路，我们在这个位置缺乏系统的思考，也缺乏理论学习。
第二，就是你要非常清楚增值创新的模式与管理逻辑，这个可能要彻底颠覆你现在的管理体系，因为你现在的体系，很有可能是成本创新的产物，他们有可能是非常矛盾的，这个位置我们缺乏认知，也缺乏必要的能力。
从成本导向向增值导向转变，是传统企业转型升级的本质内容。关于如何向增值创新转变的问题，我们会在以后的文章中深入讨论，今天我们最需要搞明白的是，成本导向是传统企业走向终结的罪魁祸首。你有创新，你有研发，你也有技术，但这些研发如果都是单纯围绕成本展开的，这些技术最终会把所有人送入深渊。