原创 loongsea 龙新品牌管理 2023-12-25 08:43 发表于上海
走向管理岗位之前靠自己一个人的努力也许就能取得理想的业绩，走向管理岗位之后，要带领整个团队努力才能成功。管理者修炼、提升管理能力应该从哪里开始？
1955年，美国管理学家罗伯特·卡茨提出了管理的“技能”说。 “技能”（skill），指的是一种能力，这种能力可以是后天培养的，并不一定要与生俱来；这种能力要在实际行动中通过不断解决问题得以提升。
卡茨认为，有效的管理者应当具备三种基本技能：技术性（technical）技能、人际性（human）技能和概念性（conceptual）技能。这就是管理者进阶的训练方向。
技术性技能指的是管理者对某项特定活动的理解程度和熟练程度，主要是如何“处事”。工厂管理者要熟悉产品的方方面面，比如原理、材料、工序等等。人际性技能指的是管理者能够通过自己的沟通，让所有人理解所做的事业，调动所有人的积极性，促使大家团结协作，高效地开展工作，主要是怎样“待人”。概念性技能则指的是管理者以整体视角看待企业的能力，即把企业视作一个整体的全局把握能力。它决定着公司的总体成功，在管理过程中起着统一和协调的重要功能。
显然，各个层级的管理人员都需要在一定程度上掌握这三种技能，但不同层级的管理者，必须具备的管理技能是不同的。
人际能力是管理者的基本能力，从基层到高层都需要，只是能力的等级不同。只要是管理者，都要做人的工作。所以无论哪个层级的管理者，都需要人际能力，而对中高层管理者的人际能力要求更高。
基层管理者应该有更强的技术性能力。能解决工作中随时出现的技术问题，是一个基层管理者树立威信的基础。一个电工班长应该具备丰富的电工知识和操作能力，一个营销经理应该是销售高手，同时能够团结同事，共同完成任务。
对于中层管理，管理成效在很大程度上取决于人际性技能和概念性技能，他能够处理内部问题，进行跨部门协调。
高层管理者需要解决复杂性的问题，最重要的则是概念性技能。高层管理者不仅要能有效处理工作中冲突、矛盾，处理复杂性，能够妥协，接受不同的意见、包容冲突，还要能够看到全局，预判发展中的问题，并做好充分准备。高层管理者可以不懂电工，不懂钳工，但如果相关方面出现问题，他知道安排谁来解决；更重要的，高层管理者能够洞察内外环境，明确企业发展的方向。
如果你只能解决具体、单一问题、与人相处，只能留在基层。如果你既解决具体问题、与人相处，还能处理一定的复杂性，就可以走到中层。走到高层的人，更多是因为能够处理复杂性、系统性问题，概念性技能就成为管理取得成功的首要技能。
管理技能学说对管理者的进阶提出了明确的方向，对企业在经理人的挑选、培训和提拔等方面具有重要意义。
首先，对管理岗位的候选人进行选拔、培训时，要确定该岗位最需要哪些技能，然后进行针对性的技能开发。其次，我们可以利用技能互补的人员来组成管理团队。最后，在选拔管理人员时，要根据他们是否拥有相应职责所必需的技能来决定，而不是根据性格特质的测试来定夺。
如何理解概念性能力
在管理者必备的三项技能中，概念性能力比较难理解，也常常不被重视。许多人认为，解决问题才是真本事，其他都是虚的。殊不知，个人成长、企业发展，“虚”的东西往往决定一个人的高度，决定一个企业在复杂多变环境中的道路选择，决定一个企业的大小、生死。（本号曾发《管理者必备：概念性能力》，可参照阅读）
首先要理解什么是概念。概念是对事物本质的深度理解与高度提炼。第一，它必须是共同的特征。第二，反映本质属性。卡茨认为，概念性技能是“把握事物及问题的本质，并将其活用”，是一种看待企业的全局思维方式。
比如，工作中许多纷繁复杂的事情如何处理？靠制度，靠流程。“制度”、“流程”就是概念。面对不同的工种、岗位，企业到底需要什么样的人才？华为创始人任正非提出了“奋斗者”概念；面对线上线下竞争、融合的趋势，马云提出“新零售”的概念。这些概念反映了事物的本质，看到了未来发展的趋势，也是工作的中心和方向。华为的人才选拔、组织建设等都围绕培养奋斗者去进行；阿里的渠道建设、人才培养等都是围绕“新零售”展开。
如何训练概念性能力
提升概念化的能力，需要从三个维度训练自己。
第一，全面搜集信息。“全面”很重要，既要看到内部也有看到外部，既要看到赞成的，也要看到反对的。看不到本质，多数都因为信息片面，根据只言片语，甚至道听途说做出判断，形成决策，往往会差之毫厘谬以千里。面对新冠疫情，躺平和层层加码都是只看到问题的一个方面，很多仅从自己的情况和利益出发，缺少全面的信息支持。
第二，处理信息，寻找本质。信息杂乱无章，到底有多少种意见，其中共性是什么？哪一种是问题的本质？
产品销量下滑，是偶然的还是持续的？是质量问题还是服务问题？要看到问题的复杂性和系统性，既要看到本企业、本行业，还要看到外部环境。超市方便面销量下滑，可能来自于互联网电商的影响，或者外卖行业的发展，或者是多方面的原因。
第三，判断与规划。找到本质关键后，用最简洁易懂的方式呈现。
面对一个“机遇”要不要去抓？比如新冠疫情引发口罩需求，要不要上一条口罩生产线，或者引进产品销售。首先要看信息的收集与分析：现有口罩生产厂的产能够不够，有多少新生产线在筹备，一条生产线从筹备到生产要多久，能不能搞到相关设备；其次看内部，人才有吗？场地怎么解决？最后应该这样表述：据权威部门信息，目前有多少家企业在申报口罩生产线，我的意见是，口罩生产很可能导致供过于求，这个项目应该停止；或者：口罩需求量的确很大，现有产能不能满足需求，但我们公司缺少相关人才，也缺少相关经验，我们目前情况下很难短时间内找到相关人才，我们不具备上马的条件。当然也可以得出可以上马、立即上马的判断，并进一步规划。
概念性能力的提升不可能一蹴而就，必须持之以恒训练，才能见到成效。
（完）